事業部内の組織構造を”各人が思う「価値」をもってマーケットに向き合うチーム制”に移行しました

アイオイクスのWebコンサルティング事業部は、昨年2021年10月から新しい組織体制で取り組んでおり、その準備等をしつつ、クライアント様にもご迷惑をおかけしないように、ということで優先度が下がった社員ブログの更新が止まっておりました。

今回は、その新しい組織体制に変更した目的・背景や想いをつづったものです。

目次

目的は「お客様が納得できる成果を作り、満足いただくため」

外部の経営コンサルタントとしてAID-DCCの武田さんを迎え、各人の想い・考え・特性等をヒヤリング・考慮いただき、私自身がマネージャーとして色々考えてきたことも含め、下記3点を重視する形になりました。

  • 各個人が市場のニーズと向き合う
  • 想いがある仕事を主軸においた体制にする
  • 価値とは「顧客からいただく金額」であり「ありがとう」の総数と捉える

変更のBeforeAfterとしては、各者が各機能(営業、アナリスト、ディレクション、マーケティング等)に集中するジョブ制から、それぞれがリードに挙手して一気通貫で対応する全員野球制に変わりました。

なぜ全員野球に変わったのか?

以前から課題は3つあったように思います。

①コロナ禍でリモートワーク中心になり、よりフレキシブルで成果主義の仕事が求められる
②SEOのカバー範囲が広がり、市場感がつかめないことで出てくる「部分最適の俺様メソッド」
③市場にフリーランスの方が増え、「組織としての価値」がより重要になってきた

①コロナ禍でリモートワーク中心になり、よりフレキシブルで成果主義の仕事が求められる

コロナのようなピンチは10年に一度ほどの周期で来ると言われてます。
給与は「その社員がもたらした有益な事に対する対価」ですので、社会に対して自分の成果や結果、価値といえるものを示せる人が、今後も生き残り、必要とされる人です。

転ばぬ先の杖をせっせと作って渡していては、「誰かが作ってくれる杖なしでは歩けない人」になってしまいます。
自立して歩けるようになることが、長い人生で最も必要なことであり、10年後、20年後を見据えた最大のおせっかいであり、愛です。
「子どもが社会で生きる力」をつけるために、親が裏であれこれ考えることと一緒です。

一方で、社会人第一歩は「できないが多い」からスタートします。

”この事業の中で、またその先の社会でどんな価値が出せるのか”
”どの「できない」から「できる」に変えるのか”

それを示すための組織や仕組みだと思っています。

アイオイクスのWebコンサルティング事業部では新卒採用を行っていません。
すでに何らかのスキルをもって入ってもらったメンバーが大半です。

そのため、まずある「できる」に集中することが重要だと考え、そこから中・長期的に市場から求められているニーズと共に拡充していく。
そしてそのメンバーの成長に応じてポジション変更をできる体制が必要だと考えてました。

そこに武田さんが各人からヒヤリングした「想い」を加えた組織構造案を作成いただき、「各人が出せる価値に集中しつつ、他にも貢献しやすい仕組み」を作る流れとなりました。

②SEOのカバー範囲が広がり、市場感がつかめないことで出てくる「部分最適の俺様メソッド」

SEOはGoogleがアルゴリズムにエッセンスを加えていくに連れ、カバーする範囲が広くなり、もはやどこまでがSEOなのかわからないぐらいになってきました。

リンクさえ貼っていれば上がった時代が懐かしいです。

実際に検索に関連するデータを取得する機会が増えたことで、Googleのアルゴリズムは多角的に、またユーザーの情報ニーズも多様化してきています。

そういった多様な観点を、Webサイトに実装すべきこととして説明責任を果たし、実装して成果が出るまで伴走してこその「SEOコンサルタント」です。

しかし、今のSEOは、ひとつのツールやひとつのデータだけを取り上げても、複雑に論理があるがゆえに、そこに特化した見せ方ができてしまうのが落とし穴だと感じます。

「部分最適の俺様メソッド」の出来上がりです。

一人のメンバーがログの解析だけ、サイトスピードの分析だけ、リンクの分析だけ、のジョブだけを行っていては、「ここだけやっていればいい」と思い込みやすく、放置すると「俺の資料の価値がわからないなんておかしい」と、顧客の事情を置き去りにしてしまいます。

そんなことではなく”未来の顧客の顧客を、検索を通じてWebでおもてなしする”がビジネスにおけるSEOのはずです。

「俺様のこのメソッドはすごいんだぜ」と言っても、関係者の協力を得ず、実装されて成果がでなければ資料を作った時間は「廃棄」になります。

これでは価値があるとは言えません。

弊事業部は共創し、共栄することをミッションとしています。

SEOの要素が増え、複雑に絡み合う問題が多くあるからこそ、顧客のゴールをズレなく把握し、「この顧客の事業にとっての真の問題」を見つけ出し、共有し、課題を抽出して成果に導くことで、顧客と共に成長することができます。

それには自らが顧客と向き合い、ペインとニーズに触れ、実感する機会が欠かせません。
そして、その人が責任をもって提案し、責任をもって運用する。

ジョブ制を脱却し、市場のニーズに「自らの価値」をフィットさせていく必要があったんだと、ここ数ヶ月のメンバーの変容をみていて思います。

③市場にフリーランスの方が増え、「組織としての価値」がより重要になってきた

プレイヤーとして何もかもできるスーパーマンがいたとして、彼にも限界があります。
誰か1人のスーパープレイヤーがいたのなら、「彼のようになりたい」「彼を支えることで価値を出したい」と思える組織・仕組みが必要です。

「仕組み」こそが組織の力だと考えてます。

「できる」を見せ、お互いにそれを見て吸収し、Co-workしていく。

しかし、お恥ずかしながらこれまでの組織では、「できる範囲さえやっていればいい」といった自身のジョブのみをこなしてしまえる状態でした。

これでは、別の案件なら、別の体制ならもっと価値を創ることができる人が埋もれてしまいます。

また、各個人が「できない」と認識している球は溝に落ちやすいため、それに気づける人のみが球を拾い、負荷が増えます。

実際に、その型にハマったフリをしている方が楽できたり、逆にその型にハマらない人材がフラストレーションをためたり、できるが故に報酬以上に負荷が高まりすぎたり・・・そんな状態がありました。

そこで、労働集約型では共通の事実となる数字=粗利をまとめ上げ、顧客からいただく金額は「ありがとう」の総数と捉えたポイント制(ありがとうポイント制度)とすることで、「何が価値か?」にフォーカスできるようになってきたと感じています。

とはいえ、弊事業部は少人数

自分の取り持つ役割を機能させていても、価値を最大化するのは難しい。

ユニットやチームを作ると情報や価値観の分断が生まれ、全体最適において摩擦になりやすいです。

ただし、「できる」が多い人を「できない」が多いチームに入れると、その人はあれもこれも行うことになり、疲弊します。
そういった分断が「できる」が多い人を助ける事にもなります。

ここがチームを切ることの難しさでもあると感じています。

できる人には相応の価値を見える化し、報酬を還元し、「価値を出せれば報酬はあがる!」と組織を信頼できるカルチャーが重要です。

ですから、その信頼を醸成する芯のあるカルチャーを作るとともに、実際に数字が作れたから上がった!という信用をもった評価制度も策定しました。

その評価制度は「目標(ありがとうポイント)と連動した年収テーブルの適用」です。この事業部においては、目標と連動した年収テーブルをメンバーに公開しています。

まとめ

自己組織化された形を意識しつつ、まだまだ情報と環境を整備していく必要があると感じています。

これから、また各メンバーが気持ちよく成果が出せるようサポートしていきたいです。

「モチベーションがあがらない」「働きがいがない」と同僚にもらす社員がいたのなら、まだ”「顧客が会社や社員に求める価値」や「その創出に必要な緊張感」を、目の当たりにする機会がない状態”だと思います。

それは自分で創るものであり、そういった価値を創り、生き抜く力を身につける。
そんなおせっかいこそが会社からの愛だと思う、今日このごろです。

また、アイオイクスのWebコンサルティング事業部では、一緒に働く仲間を募集しています。

いまの事業部の資産である「SEO Japan」のブランドを使ってより大きな仕事を経験でき、望むのであれば「SEO Japan」のセミナーやコンテンツ、イベントに参加をして、自身のキャリアにレバレッジを利かせることも可能です。

少しでも興味がある方は、ぜひ採用情報からご応募ください。

最後までお読みいただき、ありがとうございました。

この記事を書いた人

美術大学卒業後、アイオイクス株式会社にWEBデザイナーとして入社。10年以上にわたり、数え切れない数のSEOプロジェクトに携わる。コンサルタントとして「事業理解に基づくWEBマーケティング」をモットーに、事業課題をWEBマーケティングの力で解決する支援を実施。

SEOだけでなく、戦略立案・CV改善・Youtube活用・ソーシャルツール活用など支援のカバー範囲は多岐にわたる。趣味は料理、絵を描くこと、サウナ。

目次
閉じる