良いチームとは?ワンピースから学ぶ成果につながるチームビルディング

こんにちは、遠藤(@KouzaburouE)です。

当コラムにて私もまずは1記事ということで、チーム運用について書きたいと思います。

この記事では、良いチームの条件である以下の5つについて詳細を掘り下げます。

  • ポイント① 同じ目標を定め、信念を共有している
  • ポイント②主体性の発揮
  • ポイント③改善プロセスがある
  • ポイント④役割が明確である
  • ポイント⑤信頼がある

人と組織については抽象的な話になりやすいので、私が好きな漫画のワンピースから「エニエスロビー編」から、例を挙げて解説していきたいと思います。

この話を選択した理由は、仲間の妥協、対立、決別を前に、一味が最もバラバラになるピンチを迎えた話であり、チームのあり方に関する様々な課題が生まれた話だからです。

皆さんの属するチーム・組織において、運用のヒントとなれば幸いです。

※当記事ではマンガのワンピースからコマを引用しております。著作権には留意しておりますが、問い合わせをいただいた際は速やかに削除等の対応をさせていただきます。

ポイント① 同じ目標を定め、信念を共有している

ワンピースのエニエスロビー編では、こんな一幕があります。

引用元:尾田栄一郎,2004,『ONE PIECE』35巻(集英社)331話より

これまで乗ってきて寿命が近いメリー号を修復すべきか、メリー号に別れを告げて新しい船に乗り換えるか、二択で揺れる一味。

ウソップは、「ワンピースを手に入れる」という目標をすり替えて「何もそこまで”高み”に行けなくていい」と言い、自分の存在意義に対する不安から、メリー号に固執します。

一方で、ルフィたちは専門家の話を聞き、改めて最終目標を見定め、船の乗り換えを決断しました。

彼らの目標とマイルストーンはざっくりまとめるとだいたい以下です。

1.ワンピース発見に必要な仲間・情報を得る

2.敵を倒して必要なアイテムを得る

3.アイテムによりワンピースを見つける

4.海賊王になる

この件では、意地を張ったウソップの中で目標がすり替わり、信念がブレています。

目標と信念を共有出来ていなければ、チームとして前提が成り立ちません。

結果、ルフィとウソップは一時決裂し「ワンピースを目指すルフィたち」と「メリー号と一緒に海賊やりたいウソップ」に分かれます。

この時、ルフィがウソップ同様の方向にブレていたら、今頃一味はバラバラになり、メリー号と一緒に沈んでいたかもしれません。目標・信念からずれ、優先順位を間違えたウソップですが、こういった情緒や目の前の手段に流されることは日常的に起こりやすいと思います。

目標と信念を据える理由はタスクの優先度づけにある

ワンピースを目指さないのであれば、確かに情緒的な判断に任せてメリー号に乗ることはできます。

ですが、このチームはそのためのチームではありません。

そもそも目標となる指標を据える理由は、近づいているか確認しながら、今後のアクションに優先度をつけることであり、有限な時間の中で最大効果のタスクを見極めるためです。

メリー号に対する想いはあれど、ここでは優先度を下げるべきことです。

弊社が良く手掛けるSEOの分野では「特定キーワードのみの順位をKPIにする」というケースがありますが、現在のGoogleにおいては操作不能の外部変数が多く、達成可能性が低くなりやすい傾向にあります。
その場合、改めて達成するための要素を洗い出し、自分達にできることに指標を置き直すべきだと考えます。

また、信念は言い換えれば、「このチームの価値をメンバーが理解しているかどうか」です。

そこには必ず目標が絡みます。決して「仲良しメンバーで適当に楽しくやる事」ではありません。

各メンバーがリーダーシップを以てチームのあるべき姿に対して自らが動いていくことで、成果達成までのバトンがつながると考えます。
そのためには核となるブレない信念が言語化されて共有されていることが重要です。

計測可能な目標(ワンピースを手に入れる)と、言語化された信念(海賊王になる)をもってチームの方向性が決まります。

目標や信念からズレたメンバーがいた場合は、毅然とした態度で正しましょう。

ポイント② 主体性の発揮

ワンピースのエニエスロビー編では、仲間のために自ら捕まりにいくニコ・ロビンが一味にピンチをもたらします。自ら捕まる主体的行動です。

引用元:尾田栄一郎,2006,『ONE PIECE』41巻(集英社)398話より

ただし、「海賊は利益のために裏切る」と思うロビンと「海賊は仲間を大事にするもの」と思うルフィ達との認識相違によりこの行動が生まれました。この認識の違いが事態をより悪化させます。

 

主体性とは「自身の成果を出すための環境構築も仕事のうち」と捉え、「メンバーや上司のせいにせず、自分にできることはないか」と思考・行動していくことです。
トップダウンの文化が強い組織では、「自律による成果はリーダーの責任」とし、個々人の意見・行動を否定せず迎合することで意識自体は解消していくとされています。

ただし、主体性を成果につなげるにはそのあとが課題です。個々の主体的行動は方向性が間違っていたら意味がありません。

「あれ?なんか違う形で発揮しちゃって逆に邪魔しちゃってる?」というニコ・ロビン現象です。

そうなると、

  • 責務のなすりつけ
  • クローズドなコミュニケーションの増加
  • 誰もボールを拾わない
  • 実はよかれと思ってやったことが徒労に終わる

といったことがチーム内で起きます。

ボールは「ズレた認識の溝」に落ちていき、「拾われないボール」になり、「あいつは何しているんだ?」と懐疑的な意見が生まれ、クローズドな場でそういったネガティブな意見が共有されれば、一丸となって力を発揮することができなくなります。

ワンピースにおいても、懐疑的なメンバーが力を発揮できず、ルフィは一度ロブ・ルッチに負けてしまいました。

重要なのはチームの「①目標、信念」を共有し、主体的行動がそれと合致することです。

リーダーは「目標へのインパクト」と「必要な時間・人・モノ」を確認して行動を修正する必要があります。

チームメンバーは「自分の行動がチームの目標・信念とずれていないか」を定期的に振り返り、時に自らリーダーへ確認しにいくことでズレを補正する必要があります。

ポイント③ 改善プロセスがある

いわゆるPDCAサイクルです。ワンピースでは課題に直面した時に、ケースバイケースで自発的に以下のような会議が生まれています。

引用元:尾田栄一郎,2005,『ONE PIECE』36巻(集英社)340話より

重要な決断を行う際には、話合いが実施され、メンバーが納得する解に努めます。

まず「①目標、信念」があり、改善プロセスはそれを基準として運用する仕組みそのもの(定期的な会議や目標管理シート、1on1など)を指します。
また、当然ですが目標はなんとなく見ても改善されないため、指標を下回っていたら、何かアクションが必要です。

ですが、もし指標に直接的に影響を与えられる策が出ない場合、その指標は「現段階で扱うにはまだ早い指標」である可能性があります。

もう一つ手前の指標に落とし、その指標に対して可能なアクションを並べたほうが建設的です。

例えば、記事系オウンドメディアの運用であれば、まずは「記事投稿数」、それがクリアできる状態になったら「外部での露出数」、それが終えたら「クリック数(=流入数)」・・・といった形で段階ごとに指標そのものを変えて、改善の糸口を探ることです。

 

定期・不定期問わず「①目標、信念」を確認する機会があり、行動や指標がズレたときに「違う」と気づく、またそれを指摘・批判する仕組みがある。
そういった状態を作れると、都度に見直され、改善の方向へ向かいます。

まず始めは、改善する文化が醸成されるまでは定期的に指標や信念、行動を見直す機会を作ることです。

ポイント④ 役割が明確である

続いて役割についてですが、サンジがウソップに言った以下のセリフがあります。

引用元:尾田栄一郎,2006,『ONE PIECE』43巻(集英社)414話より

日々起きる出来事によって感情が揺らぎ、本人がやりたいこと・できること(狙撃手)を正しく認識できない時もあるかもしれません。その時、やりたいこと・できることがメンバーに既知であれば、チーム内で自浄作用が働きます。
結果、ウソップは自分の役割を見つめ直し、狙撃によってロビンを救います。

引用元:尾田栄一郎,2006,『ONE PIECE』43巻(集英社)419話より

以下の2点が役割を明確にするポイントと考えます。

  • 個人のビジョンと特性においてできること・できないことが開示されている
  • 開示に基づいて「誰が何を担当するか」が決まっている

個人のビジョンと特性においてできること・できないことが開示されている

ワンピースにおいては前提として10巻90話でルフィが以下のように発言しています。

おれは剣術を使えねェんだコノヤロー!!! 航海術も持ってねェし!!! 料理も作れねェし!! ウソもつけねェ!! おれは助けてもらわねェと生きていけねェ自信がある!!!

麦わらの一味は、自分の得手・不得手を開示して、個々人が自分のミッションを見定め、最適化される動きをすることが大前提になっています。
このように、私はチーム内で役割が明確になるための前提として「自己開示」が欠かせないと考えます。
やりたいこと・できることをチームメンバーに知ってもらい、「その時やるべきこと」を都度議論せずとも認識できる状態にするためです。
この自己開示は次の「⑤信頼がある」とも深く関わります。

自己開示に基づいて「誰が何を担当するか」のチーム認識がある

自己開示をすることで船長、戦闘員、コック、航海士、狙撃手という肩書上の役割だけでなく、「近距離戦で強い敵はあいつに任せる」や「必要なアイテム・情報の奪取はあいつに任せる」などのチーム内での臨機応変な対応が可能になります。
ミッションが明確な状態は、これを指します。

ポイント⑤ 信頼がある

人の信頼を得るのは簡単ではないですね。信頼は麦わらの一味で最も重要視されていることであり、ゾロも以下のように「船長の威厳」を重要視してます。

引用元:尾田栄一郎,2007,『ONE PIECE』45巻(集英社)438話より

言い換えればこれは「このメンバーは、いざっていうときにルフィを立てる人間同士」という信頼です。
そこには妥協も服従も対立もありません。

重要なのは以下2点であり、①~④を体現している行動を積極的に見せることだと考えています。

  • 透明性を保つこと
  • 「②主体性の発揮」が大前提となり、専門外領域への積極性を評価する

透明性を保つこと

「④役割が明確である」で述べた自己開示と連動します。
また、信頼を得て初めて批判的な意見は聞き入れられるものです。透明性を保つことは自身の意見に対する「聞く耳」を育ててくれます。
反して「都合の良い情報だけ開示」していくことは「ウソっぽい人」という不信感を生み、それを最も実感してしまうのは自分自身のため、逆効果です。

「②主体性の発揮」が大前提となり、専門外領域への積極性を評価する

狙撃手だからと言って狙撃だけやっていれば良いわけではありません。それはウソップ本人も嫌というほどわかっており、信頼を得たいからこそ専門外の領域(一対多でも取り返すための戦闘)に積極的に取り組むことで、メンバーの信頼を得ようとします。

また、逆のケースとして自分の得意分野を持ち出してメンバーに対してマウントとるのは最悪です。
もし大活躍したウソップが、あの後に「お前らじゃ狙撃して阻止するなんてできなかっただろ?お前らも狙撃の腕磨けよ、オレみたいに」と言ってたら、絶対に一味には戻れませんし、ゾロやサンジは激怒するでしょう。

重要なのは、人間関係の協調状態を保つことです。

自らの発言が少ない人には発言を促し、対立したらその背景と意図の開示を求め、許容しがちな人には新たなアイデアを募るなどのバランスです。

リーダーは専門外の領域に積極的に取り組んだ行動を正しく評価し、日々の出来事で少しズレていく認識とモチベーションを補正していき、信頼につなげます。

まとめ

最後にまとめますと、良いチームとは以下の5点と各ポイントを抑えたチームです。

  • ①同じ目標を定め、信念を共有している
    • 自分・チーム次第でどうにかなる指標で測って運用しているか?
    • 指標を達成するための信念は言語化され共有しているか?
  • ②主体性の発揮
    • 主体的行動は目標と信念にそった行動になっているか?
  • ③改善プロセスがある
    • 指標や信念、行動を見直す機会があるか?
  • ④役割が明確である
    • 肩書上の役割を超え、個々に頼れることの共通認識があるか?
  • ⑤信頼がある
    • 個々の行動・背景・個人理念は見えているか?
    • 担当範囲の謙虚な姿勢、担当範囲外の積極性が評価されているか?

チームメンバーは上記を問い続け、成果の120%達成を目指すことが大事です。
チーム意識を軽んじては成果の継続性・スケールする可能性を失いますし、プレイイングすべきメンバーがチーム作りだけに時間を割きすぎては、成果が遠のきます。
「やらないこと」についても話し、捨てるタスクを決断していきたいですね。

人や組織を取り巻く環境は刻一刻と変わり、言うは易しでとても難しいことですが、この記事を書いていて自身がやり切れていない点を改めて感じます。

これからも麦わらの一味に負けない最高のチームで成果を出し続けるよう、頑張りたいと思います。

最後までお読みいただき、ありがとうございました。

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